陈默首先开口，问题直接而尖锐：

“建明总，你提到plm项目成本超支。

根因分析是什么？

是需求管理失控？技术方案选择失误？还是项目管理能力不足？

另外，你提出的‘优化方案’，如何能保证在明年的新项目中不再重蹈覆辙？

我要听到具体可落地的措施，而不是只存在于ppt上的描述。”

徐建明显然有所准备，他调出另一页详细的分析数据：

“陈总，根因主要有三。

第一，早期为满足战略客户特定需求，缺乏产品化思维，做了过多深度定制，形成了技术债务。

第二，部分项目在需求变更管理上流程执行不严，导致范围蔓延。

第三，也是关键一点，我们缺乏对复杂制造行业plm实施的标准化方法论和可复用资产库，导致每个项目都近乎从零开始，效率低下。”

他顿了一下，继续说道：

“针对性的措施包括：第一，联合plm产品线，强力推动v1.5产品路标中的‘产品化、平台化’转型，建立定制化需求准入和评审机制。

第二，强化项目里程碑管理和变更控制流程，并将执行情况纳入项目核心成员的绩效考核。

第三，由研发管理部牵头，协同plm行业解决方案部，在未来半年内，搭建起覆盖主流行业的解决方案资产库和实施工具包，目标是将新项目的平均实施周期缩短20%，人力投入降低15%。”

回答条理清晰，措施具体。

陈默听后，未置可否，目光转向赵坤：

“赵总，作为产品线分管领导，你对建明提到的plm成本问题和改进方案，有什么补充？”